Выжили не лучшие. Выжили самые странные

Деловой климат в России опустился до минимума с 2022 года — индекс деловой среды РСПП составил 44,3, что является минимальным значением за три года. Число корпоративных банкротств за год выросло на 23,5%. Только в Москве в январе 2026-го прекратила работу почти сотня кафе и ресторанов. На этом фоне большинство компаний делают одно и то же. Режут маркетинговые бюджеты. Замораживают найм. Откладывают инвестиции. Ждут стабильности. Я наблюдаю за этим шесть лет, через четыре кризиса, изнутри международной логистики. И каждый раз вижу одно и то же: компании которые действуют «по учебнику» — сыпятся. Те кто идёт против очевидной логики — выходят сильнее. Вот что я имею в виду. Не сокращать маркетинг — наращивать Это первое, что режут в кризис, и это одна из самых дорогостоящих ошибок. Логика понятна: денег мало, надо экономить. Но когда конкуренты замолчали — эфир свободен, внимание аудитории дешевле, каждый рубль в маркетинге работает эффективнее, чем в спокойное время. Компании, которые в 2022 году продолжали говорить со своей аудиторией, вышли из кризиса с долей рынка тех кто замолчал. Не потому что у них было больше денег. Потому что они понимали: кризис — это момент перераспределения внимания. Повышать зарплаты лучшим именно сейчас Не всем, не по инерции — целенаправленно тем, кого нельзя потерять. В кризис люди тревожатся. Они не знают, что будет с компанией, со своим местом, с рынком в целом. И именно в этот момент конкуренты — те которые чуть устойчивее — начинают переманивать твоих лучших людей. Потому что у тех нет уверенности, а значит они открыты к разговору. Один честный разговор с ключевым сотрудником и одно конкретное решение в этот момент удерживают человека на год — и стоят несравнимо дешевле поиска замены. Замена в условиях дефицита кадров — это месяцы и деньги. Удержание — это час вашего времени. Сокращать ассортимент до ядра Интуиция говорит: надо предлагать больше чтобы что-то продалось. Особенно когда продажи падают кажется, что расширение линейки поможет зацепить больше клиентов. На практике всё наоборот. Широкий ассортимент в кризис размывает фокус команды, усложняет операционку, съедает маржу на длинном хвосте позиций, которые не продаются. Те кто в кризис сознательно сужают до ядра — делают это лучше, быстрее, дешевле. И клиент это чувствует. Принимать решения быстрее, не медленнее Страх ошибиться в кризис — естественная реакция. И он приводит к бесконечным согласованиям, дополнительным исследованиям, откладыванию «пока не будет полной картины». Полной картины в кризис не бывает никогда. Контекст меняется быстрее, чем успевает накапливаться информация. Несовершенное решение принятое сегодня в большинстве случаев лучше идеального решения принятого через три месяца — потому что через три месяца это уже другая ситуация и другие правила. Почему это работает Все четыре решения объединяет одна логика: кризис — это не пауза в игре, это момент когда рынок перераспределяется. Доли рынка, клиенты, сотрудники, внимание аудитории — всё это движется в те компании, которые в этот момент активны, а не те, которые ждут стабильности. Стабильности не будет. Будет следующий кризис. И те кто научится работать в турбулентности как в нормальном режиме — окажутся на правильной стороне каждый раз.