Бизнес возвращает бывших сотрудников. Когда это работает — и когда это ошибка

В июле 2026 года одним из заметных трендов на российском рынке труда стало массовое возвращение так называемых «бумеранг-сотрудников» — людей, которые уходили из компании, а потом возвращались обратно. Бизнес, столкнувшись с дефицитом кадров при исторически низкой безработице в 2,6%, начал активно рассматривать бывших сотрудников как ресурс. Логика понятна и на первый взгляд безупречна. Человек уже знает компанию, знает процессы, знает команду. Адаптация занимает недели, а не месяцы. Риск «не вписался» минимален — ты уже видел этого человека в работе. В условиях, когда найти хорошего специалиста занимает от двух до шести месяцев, это выглядит как очевидное решение. Я понимаю эту логику. И в определённых случаях разделяю её. Но есть несколько вещей, которые я проверяю прежде, чем сказать «да» — и которые большинство руководителей в азарте быстрого закрытия вакансии не проверяют. Главный вопрос: человек изменился или просто вернулся? Это звучит очевидно, но на практике большинство разговоров о возврате строятся вокруг совершенно другого. «Там не понравилось». «Здесь платят больше». «Скучаю по команде». Всё это — причины почему человек хочет вернуться. Но ни одна из них не отвечает на вопрос, который на самом деле важен: что изменилось в нём самом за то время, пока его не было? Если человек ушёл потому что конфликтовал с коллегами — вернулся ли он с другим пониманием того, как выстраивать отношения? Если ушёл потому что не справлялся с определённым типом задач — получил ли он этот навык где-то ещё? Если ушёл потому что не разделял подход к работе — изменился ли его взгляд? Паттерн поведения, который создавал проблему до ухода, никуда не денется просто от того, что человек год проработал в другом месте. Если он не осознал этот паттерн и не изменил его — ты возвращаешь ту же проблему. Просто с иллюзией, что что-то стало иначе. Именно поэтому разговор о возврате для меня начинается не с «хочешь ли ты вернуться», а с «что изменилось в тебе за это время». Конкретно, с примерами. И если человек может ответить на этот вопрос внятно — это хороший знак. Если мнётся или сводит всё к внешним обстоятельствам — это тревожный сигнал. Второй вопрос: как именно человек ушёл? Для меня это не менее важно, чем первый. Потому что то, как человек ведёт себя в момент ухода — когда ему, казалось бы, уже нечего терять, — это и есть его настоящий характер. Ушёл честно: предупредил заранее, дал время найти замену, передал дела, оставил всё в порядке. Не жёг мосты, не говорил лишнего, ушёл с уважением к компании и к людям в ней. Это один разговор — с таким человеком можно говорить о возврате. Ушёл по-другому: исчез без предупреждения, не передал дела, увёл за собой клиентов или часть команды, хлопнул дверью и наговорил лишнего. Для меня это закрывает вопрос полностью — вне зависимости от того, насколько человек вырос профессионально за прошедшее время. Потому что характер, который проявился в момент ухода, никуда не делся. Почему это важно именно сейчас В условиях дефицита кадров есть соблазн принимать решения о возврате сотрудников быстро — потому что вакансия горит, потому что ресурса на долгий поиск нет, потому что знакомое лицо кажется безопасным выбором. Именно в этом состоянии принимается большинство ошибочных управленческих решений — не потому что руководитель не умеет думать, а потому что давление ситуации сужает перспективу. Я писала об этом раньше: под давлением мозг видит только то, что прямо перед ним. Бывший сотрудник, который пришёл сам, прямо перед тобой — и это создаёт иллюзию решения. Возврат бывших сотрудников — это не плохой инструмент. При правильном использовании это один из самых быстрых способов закрыть качественную позицию. Но «правильное использование» требует тех же вопросов, что и обычный найм — плюс нескольких дополнительных, которые касаются именно того, почему и как человек уходил. Что проверить перед тем как сказать «да»

Первое — конкретно и честно: что изменилось в человеке за время отсутствия? Не обстоятельства, не компания, не рынок — именно в нём. Второе — как он ушёл. Это не про обиды и не про формальности. Это про характер, который проявляется именно в такие моменты. Третье — почему он хочет вернуться именно сейчас. «Там не понравилось» — это не ответ. «Вырос и понял, что хочу применить это здесь» — это ответ. Четвёртое — изменилось ли то, что было причиной ухода. Если человек уходил потому что его не устраивало что-то конкретное — это что-то изменилось? Если нет — через три месяца история повторится. Бумеранг-сотрудники — это тренд, который будет набирать силу по мере того, как рынок труда остаётся дефицитным. Использовать его можно и нужно. Но осознанно — а не от отчаяния.