«Девальвации не будет. Это я заявляю чётко и твёрдо». Через три дня рубль обвалился в три раза

Одно решение стоило россиянам 40% реальных доходов. Разбираем дефолт 1998 года как задачу выбора и считаем, во что обошлась ошибка в весах критериев.

14 августа 1998 года Борис Ельцин приехал в Великий Новгород и сказал журналистам фразу, которую страна запомнила на десятилетия:

Президент добавил, что ситуация полностью контролируется.

Через три дня, в понедельник 17 августа, правительство Кириенко и Центробанк объявили технический дефолт по государственным обязательствам и отпустили рубль.

До 17 августа доллар стоил 6 рублей 27 копеек. К 9 сентября — больше 20 рублей. За три недели национальная валюта подешевела в три с лишним раза. Реальные доходы населения за следующий год упали примерно на 40%. Рублёвые вклады, зарплаты, пенсии, накопления «на квартиру» — всё это в долларовом выражении сгорело на глазах.

Самое неприятное в этой истории не сам обвал. Самое неприятное — что решение, которое к нему привело, было принято за несколько месяцев до августа. И принято неправильно.

Коротко восстановим картину для тех, кто в 1998 году ещё не следил за курсом доллара.

Государство несколько лет жило в долг через ГКО — государственные краткосрочные облигации. Схема работала так: чтобы расплатиться по старым выпускам, Минфин размещал новые. К лету 1998 года доходность ГКО доходила до 100–140% годовых. Это уже не рынок госдолга, это пирамида, которая честно сообщает о себе всем, кто умеет читать цифры.

Одновременно ЦБ удерживал рубль в «валютном коридоре», сжигая на это золотовалютные резервы. Нефть в 1998 году стоила около 11–12 долларов за баррель, валютная выручка падала, азиатский кризис 1997 года разогнал бегство капитала с развивающихся рынков.

В июле МВФ выделил России экстренный кредит. Первый транш —4,8 млрд долларов — пришёл в 20-х числах июля. Расчёт был на то, что деньги успокоят рынок. Не успокоили: по разным оценкам, значительная часть транша ушла на поддержание курса и выплаты нерезидентам за считанные недели.

К августу в Кремле е уже шли закрытые совещания о том, что валюты на удержание курса не хватает. 14 августа президент публично заявил обратное.

Дальше вы знаете: 17 августа — дефолт, 23 августа — отставка Кириенко, осенью — банкротства банков, потерянные вклады и очереди у обменников.

К августу 1998 года хороших вариантов уже не оставалось — только катастрофические и очень плохие. Но весной того же года развилка ещё существовала.

У правительства было как минимум три сценария:

Сценарий 1. Управляемая девальвация весной. Отпустить рубль на 25–30% в мае-июне, пока резервы ещё есть, договориться о реструктуризации ГКО с крупнейшими держателями, сохранить платежи по обязательствам.

Сценарий 2. Девальвация позже, после переговоров с МВФ. Дотянуть до осени на кредитах, провести ту же девальвацию, но с подушкой из внешних займов.

Сценарий 3. Держать курс любой ценой. Сжигать резервы, занимать под 140% годовых, публично обещать стабильность и надеяться, что нефть отрастёт.

Правительство выбрало третий. Не потому, что он был экономически лучшим — все расчёты показывали обратное. Его выбрали потому, что девальвация означала признание провала: перед выборами-2000, перед МВФ, перед населением, которое только что пережило 1991 и 1994 годы.«Нельзя показать слабость» перевесило «нельзя потерять резервы».

В теории принятия решений есть инструмент для таких развилок — метод анализа иерархий (AHP), разработанный математиком Томасом Саати в 1970-х. Им пользуются NASA при выборе проектов и Минобороны США при оценке стратегий. Суть метода: вы явно формулируете критерии, явно назначаете им веса через парные сравнения и только потом оцениваете альтернативы. Подробно мы разбирали механику в статье про метод выбора подрядчика NASA.

Применим AHP к развилке мая 1998 года. Критериев по сути четыре. Смотрите, какие веса они должны были получить при честном анализе и какие получили фактически:

Именно это в AHP называется перекосом весов: один критерий — политический — получил вес, который не выдержал бы ни одной проверки на согласованность. Когда 60% решения определяет «как это будет выглядеть», математика становится ненужной: побеждает сценарий «держать курс» при любых входных данных.

А теперь оценим альтернативы по честным весам.

Управляемая девальвация в мае даёт ослабление рубля на 25–30%, разовый всплеск инфляции, падение реальных доходов в пределах 10–15% и сохранение части резервов. Болезненно, но обратимо.

Держать курс до последнего даёт всё то же самое, только с полугодовой задержкой и умноженное на три: обвал не на 30%, а на 200%+, дефолт по госдолгу, паралич банковской системы, минус 40% реальных доходов и потерю доверия к рублю на десятилетие вперёд.

По честной матрице сценарий «мягкая девальвация сейчас» выигрывает с разгромным счётом.Цена перекоса весов — разница между «минус 15%» и «минус 40%» благосостояния целой страны. Одна строка в матрице сравнений, перевешенная эмоцией «нельзя показать слабость», стоила дороже, чем все кредиты МВФ вместе взятые.

Дефолт 1998 года — экстремальный, но типовой пример ошибки, которую бизнес совершает каждый день в меньших масштабах.

Компания держит убыточное направление, потому что «мы столько в него вложили». Основатель не поднимает цены, потому что «клиенты не поймут». Руководитель не признаёт провал проекта, потому что сам его защищал перед советом директоров. Во всех случаях механика одна: критерий «не потерять лицо» получает негласный вес 60%, а критерии с деньгами делят оставшиеся 40%.

AHP не запрещает учитывать репутацию или политику — это легитимные критерии. Метод требует одного: назначить им вес явно и посмотреть на цифру.Пока вес существует негласно, он стремится к 60%. Когда он написан на бумаге, оправдать больше 10–15% обычно не получается.

Проверка простая. Возьмите решение, которое вы сейчас откладываете. Выпишите критерии, по которым его оцениваете. Честно распределите 100% веса между ними. Если больше половины забирает критерий, который вы не готовы произнести вслух на планёрке, значит вы держите свой валютный коридор. Вопрос только в том, какого числа наступит ваше 17 августа.

Это статья из цикла о цене решений, принятых с перекошенными весами. Мы в лаборатории считаем рейтинги и разбираем решения методом анализа иерархий — тем самым, которым NASA выбирает проекты. Все рейтинги и методология — на ahpdecisionlab.ru, механика метода — в разборе метода NASA.

А вы помните август 1998-го? Расскажите в комментариях, как он выглядел для вашей семьи — по этим историям видно цену решения лучше, чем по любой статистике.