С миру по нитке ... и нищему рубаху?
Зиберов
Почему выручка растет, а денег в бизнесе больше не становится
Снаружи рост, внутри пожары
Ох уж эта вера в выручку...
В одном проекте из B2B/HoReCa-поставок продуктов питания компания довольно быстро дошла до 40+ млн рублей выручки в месяц
Снаружи все выглядело бодро: продажники есть, заказы идут, база накоплена, амбиции на месте, люди стараются
Логика вроде простая: давайте еще клиентов, еще продажников, еще встреч, еще денег в оборотку… и поедем быстрее
А внутри кассовые разрывы, срочные задачи, постоянные пожары и ощущение, что денег почему-то все равно не хватает
В таких историях я обычно смотрю не только на объем продаж. Мне важнее понять, какую выручку компания вообще собирается растить
Купил, значит хороший?
В этом проекте покупатель часто автоматически считался хорошим. Купил, значит хороший. Ну а дальше как-нибудь разберемся: закупка найдет цену, склад соберет, логистика довезет, финансы подождут, собственник где-то перекроет кассовый разрыв, команда потерпит. «Клиент же есть»
Знакомая схема?
Когда продажники начинают продавать в основном через цену, оборот действительно может расти. Человек приходит, заказ появляется. Но вместе с ним часто приезжают низкая маржа, дебиторка, сложная логистика, нерегулярные закупки, давление на склад и любимый вопрос месяца: «почему при такой выручке денег опять не хватает?»
Так рост легко превращается не в развитие, а в ускоритель кассового разрыва
Что показала маржа
Когда мы начали смотреть на маржу по менеджерам, отраслям, товарам и районам, картинка стала сильно интереснее
У одного менеджера 66 клиентов и 1,8 млн рублей абсолютной маржи. У другого 31 клиент и 1,2 млн рублей маржи. У третьего всего 5 клиентов, зато средняя маржа на группу выше, а маржинальность около 36%
Активность есть у всех. Только бизнесу важнее не чемпион по количеству сделок, а тот, кто приводит людей, с которыми появляются деньги, повторяемость, нормальная нагрузка и возможность масштабировать похожих
Король яиц
Там был один очень показательный момент
Внутри команды был сотрудник, который почти стал «королем яиц». Он продавал яйца в заметных объемах. Не какая-то фантастика, но объемы были, покупатели были, движение было
А когда посмотрели маржу, получили примерно 10-12% (помним про другого с 36%!)
И дальше уже не надо спорить, хороший он сотрудник или плохой. Не надо спорить, яйца хороший товар или плохой
Надо понять: для нас яйца — это что?
— источник заработка, но скромного?
— входной товар для паровоза?
— способ держать оборот на складе?
— крючок, через который потом можно продавать другой ассортимент?
— привычная активность, которая выглядит как рост?
Если человек продает в основном яйца и больше ничего, например, кондитерским или торговым точкам, нужно честно ответить, что мы масштабируем. Деньги? Оборот? Загрузку? Возможность зайти к покупателю? Красивую строчку в отчете?
Большой контракт — это точно хорошо?
С крупными контрактами была похожая история
Часть больших заказчиков приходила через торги. На бумаге красиво: серьезная компания, контракт, объем, статус, склад не стоит. А дальше всплывают обычные вопросы, которых в красивой выручке не видно
Мы часто по цене не проходим? Если проходим, насколько утаптываемся по марже? Такой заказчик дает прибыль, оборот, закупочную силу, статус, возможность получить лучшие цены у поставщиков? Или занимает место, забирает внимание и просит отсрочку так, что мы для него фактически становимся кредитным центром?
С большими это случается регулярно. Сегодня они с нами, завтра жонглируют нами и другими поставщиками, условия продавливают, отсрочки хотят длиннее. Формально оборот есть. По факту деньги где?
Рядом могут быть более скромные ребята. Заказы меньше, транзакций больше, пафоса меньше. Зато они менее привередливые по цене, с ними проще договариваться по отсрочкам, понятнее деньги и иногда спокойнее работа
Роль важнее ярлыка
Я не предлагаю выкинуть больших клиентов или перестать продавать яйца. Это была бы слишком простая мысль
Мне важнее роль
Если яйца — входной товар, тогда надо смотреть, тянет ли он за собой паровоз другого ассортимента. Если большой контракт нужен для оборота, надо понимать, что этот оборот дает: цену закупки, загрузку склада, статус, вход в отрасль или просто еще один кассовый разрыв
С отраслями тоже была интересная картинка. Рестораны давали много клиентов и заметную абсолютную маржу. А пансионаты, санатории и дома отдыха при меньшем количестве покупателей могли давать кратно большую среднюю маржу на клиента
По районам то же самое: где-то клиентов немного, зато маржа и логистика выглядели гораздо привлекательнее, чем в более очевидных направлениях
Разговор с командой становится другим
После таких данных разговор с командой меняется
Уходит история «давайте продадим всем, кто готов купить»
Появляются другие вопросы:
— какой клиент для нас действительно желанный?
— какой ассортимент ему нужен?
— какие отрасли дают не только оборот, но и деньги?
— кто из менеджеров умеет приводить таких покупателей?
— какая логистика съедает доходность?
— где растет дебиторка?
— какую гипотезу по марже проверяем на этой неделе?
Маржа живет не только в прайсе. Она живет в клиенте, ассортименте, поставщике, складе, логистике, дебиторке и ответственности
Если команда не видит маржу по клиентам, продуктам, территориям и ответственным, она управляет ощущениями. А ощущения в бизнесе обычно стоят дорого, особенно собственнику
Мне близок подход не искать виноватых. Не начинать с «продажи плохие», «закупка не справилась», «логистика тормозит», «финансы душат»
Гораздо полезнее вместе с собственником и командой увидеть, где уже есть деньги, маржа и сила бизнеса: какие клиенты действительно несут пользу, где ассортимент работает, где район или отрасль дают хороший отклик, где менеджер нашел удачный тип клиента, где можно повторить сильное действие, а не просто бежать быстрее
Часто ближайшая возможность роста не в новом канале продаж и не в найме еще пяти продажников
Она может быть в честном ответе на простой вопрос: какую выручку мы вообще хотим растить?
А у вас бывало, что выручка вроде растет, команда занята, клиенты есть, а денег и управляемости больше не становится?
Как вы в такой ситуации разбирали, какую выручку действительно стоит растить, а какую лучше не тащить дальше?
Или с миру по нитке… и нищему рубаху?