Bain: 67% B2B-компаний сталкиваются с сопротивлением клиентов при повышении цен

В апреле 2025 года Bain & Company опубликовала исследование ценообразования в B2B. В январском опросе участвовали 1 263 руководителя коммерческих функций.

55% компаний смогли повысить цены на уровне роста собственных затрат или выше. Продолжать эту работу становится сложнее: 67% участников назвали конкурентное давление, сопротивление клиентов и другие рыночные факторы главным препятствием для увеличения маржи.

Эта цифра показывает распространённую управленческую ошибку. Компания пересчитывает прайс и ждёт, что отдел продаж объяснит повышение клиентам. У менеджеров при этом остаются старые презентации, аргументы и представление о ценности продукта.

Повышение на 10% выглядит для поставщика результатом роста зарплат, логистики, сырья, оборудования и стоимости заёмных денег.

Покупатель видит другую картину. Вчера продукт стоил 1 млн рублей, сегодня за него просят 1,1 млн. Если само предложение выглядит прежним, клиент получает только одну новую информацию: поставщик стал дороже.

Объяснение про издержки редко помогает. Клиент покупает результат для своей компании и не обязан компенсировать любые изменения в экономике поставщика.

У менеджера появляется два привычных сценария. Он либо пересылает уведомление о новых ценах, либо начинает заранее оправдываться и готовить скидку. В обоих случаях переговоры строятся вокруг суммы повышения.

Рабочая аргументация должна вернуть разговор к экономике клиента. Что изменилось в ценности решения? Какие расходы оно сокращает? Какие потери предотвращает? За счёт чего клиент получит результат быстрее или с меньшим риском?

Без ответов повышение остаётся строкой в прайсе.

Коммерческие материалы часто обновляют поверхностно. Меняют цену, дату и несколько формулировок. Структура документа сохраняется:

Клиенту приходится самостоятельно связывать характеристики со своей задачей. При старой цене он мог принять этот недостаток. После повышения требования к обоснованию становятся выше.

Особенно заметна проблема в продуктах, которые внешне похожи на предложения конкурентов. Компания может лучше соблюдать сроки, снижать риски, быстрее внедрять решение или давать более предсказуемый результат. Если это преимущество существует только в голове собственника и нескольких опытных менеджеров, покупатель сравнивает строки прайса.

Bain пишет, что лидеры ценообразования создают ясную историю ценности, которая объясняет отличие от конкурентов и основание для ценовой премии. Среди компаний, рассчитывающих повысить цены, 52% планировали усилить обучение продавцов, чтобы они могли убедительно доносить уникальную ценность предложения.

Обучение здесь требуется не для заучивания фразы «у нас выросли расходы». Менеджер должен уметь перевести особенности продукта в последствия для конкретного клиента.

Одинаковое повышение цены может по-разному восприниматься разными клиентами.

Крупному покупателю важна стабильность поставок. Для него сбой способен остановить производство и создать потери, которые многократно превышают разницу в цене.

Небольшая компания может сильнее реагировать на сумму платежа. Ей важны условия оплаты, возможность начать с меньшего объёма и скорость получения результата.

Действующий клиент сравнивает новую цену со старой. Новый клиент сопоставляет несколько поставщиков. Закупки смотрят на бюджет и процедуру. Технический руководитель оценивает надёжность. Собственника интересует влияние решения на прибыль.

Если всем отправляется одна презентация, ценность описывается слишком общо. Фразы про качество, индивидуальный подход и многолетний опыт почти не помогают принять решение.

Поэтому повышение цены требует сегментации клиентской базы. Для каждого значимого сегмента нужно определить отдельные причины покупки, риски, критерии выбора и финансовые последствия.

Продукт может оставаться тем же. Меняются логика оффера и порядок аргументов.

39% респондентов Bain назвали препятствием недостаток данных и аналитики для принятия ценовых решений. Ещё 37% указали на нехватку навыков и экспертизы команды.

Когда данных мало, компания не знает:

В такой ситуации любой отказ кажется подтверждением завышенной цены. Менеджер просит скидку, руководитель согласовывает её ради выполнения плана, а реальная причина потери остаётся неизвестной.

Клиент мог не увидеть разницы между поставщиками. Мог не доверять срокам. Мог получить предложение, которое не учитывает его задачу. Мог использовать возражение по цене как удобный способ закончить разговор.

CRM должна отделять эти ситуации друг от друга. Формулировка «дорого» слишком широка для управленческого анализа.

Нужно фиксировать, с чем клиент сравнивал цену, какую сумму считал приемлемой, какие аргументы обсуждались, кто принимал решение и что в итоге выбрал покупатель.

Полный запрет скидок делает переговоры жёсткими и может привести к потере разумных сделок. Неограниченная свобода быстро разрушает ценовую дисциплину.

Менеджер знает, что снижение цены ускоряет согласование. Он также знает, что выполнение плана проверят в конце месяца, а потерю маржи могут заметить значительно позже.

В результате скидка используется раньше, чем компания проверила остальные возможности:

сократить объём;

изменить комплектацию;

перенести часть работ;

предложить другой порядок оплаты;

зафиксировать встречные обязательства клиента;

показать стоимость риска или бездействия.

Правила должны определять допустимый диапазон, основания и уровень согласования. Руководителю также нужно видеть, какие менеджеры, продукты и сегменты чаще всего требуют исключений.

Если скидки регулярно возникают в одной группе клиентов, проблема может находиться в самом оффере, выбранной аудитории или исходной цене. Если скидки концентрируются у одного сотрудника, стоит разбирать его переговоры.

Bain приводит результаты более раннего исследования: компании, которые используют данные и аналитические рекомендации при ценообразовании, сообщали о превышении числа выигранных сделок над проигранными на 12% чаще остальных. Менеджеры с динамическими подсказками почти вдвое чаще были уверены, что смогут добиться повышения цены.

Эта связь не доказывает, что аналитический инструмент автоматически повышает маржу. Сильные компании могут одновременно лучше сегментировать клиентов, обучать продавцов, контролировать скидки и формулировать ценность.

Практический смысл именно в сочетании этих элементов.

Цена связана с продуктовой линейкой, целевой аудиторией, предложением, скриптами, CRM, мотивацией и отчётностью. Решение финансового директора изменить прайс затрагивает весь отдел продаж.

Если другие элементы остаются прежними, менеджеры вынуждены компенсировать системный разрыв личными переговорами.

Перед следующим повышением цен полезно взять пять реальных коммерческих предложений и посмотреть, объясняют ли они ценность для клиента.

Менеджеры должны одинаково понимать основания новой цены, но не обязаны использовать один текст для всех покупателей. Для каждого сегмента нужны свои доказательства и финансовая логика.

Отдельно стоит проверить три показателя: долю сделок со скидкой, причины проигрыша по цене и изменение валовой прибыли после пересмотра прайса.

Рост выручки ещё не подтверждает успешное повышение. Компания может продавать дороже и одновременно отдавать разницу через скидки, изменение комплектации или рост стоимости исполнения.

Если клиентское сопротивление возникает почти в каждой сделке, вопрос шире переговорных навыков конкретного сотрудника. Возможно, компания увеличила цену быстрее, чем научилась объяснять ценность своего предложения.

Bain & Company. Expanding Profit Margin Through Intelligent Pricing. 23 апреля 2025 года.

https://www.bain.com/insights/expanding-profit-margin-through-intelligent-pricing-commercial-excellence-agenda-2025/