CFO забирает цифровизацию. Куда исчезают ИТ-директора и кто будет управлять трансформацией бизнеса?

Свежие российские данные помогают точнее увидеть ситуацию.

Эти исследования используют разные выборки и методики, поэтому их нельзя напрямую сопоставлять. Но вместе они показывают существенный разрыв: компании активнее инвестируют в технологии, чем выстраивают системное управление цифровыми изменениями.

Компании объединяют управленческие функции, передают финансовым директорам контроль над цифровыми инвестициями и пересматривают роль ИТ. Но означает ли это, что директор по цифровой трансформации или ИТ директор больше не нужены?

В последнее время я всё чаще обращаю внимание на одну тенденцию: в компаниях становится менее заметной отдельная роль ИТ-директора, а должность директора по цифровой трансформации встречается далеко не везде. При этом всё больше вопросов, связанных с ERP, BI, автоматизацией и искусственным интеллектом, оказывается в зоне ответственности финансового директора.

На первый взгляд это выглядит как очередная оптимизация управленческой структуры. Но, возможно, мы наблюдаем более глубокий процесс: бизнес пересматривает сам принцип управления технологиями.

Раньше всё было относительно понятно. ИТ-директор отвечал за системы и инфраструктуру. Директор по цифровой трансформации — за проекты изменений. Финансовый директор — за бюджет и финансовый результат.

Сегодня эта схема перестаёт соответствовать реальности.

Технологии влияют на себестоимость, запасы, скорость принятия решений, производительность сотрудников и качество обслуживания клиентов. Искусственный интеллект начинает менять не только инструменты, но и содержание работы.

В результате возникает вопрос: кто теперь должен управлять цифровым развитием компании — тот, кто понимает технологии, тот, кто отвечает за деньги, или тот, кто умеет менять бизнес?

Ещё несколько лет назад успешным результатом проекта могли считаться внедрённая ERP, запущенная BI-система или автоматизированный процесс.

Сегодня этого недостаточно.

Собственник хочет понимать, что изменилось в экономике компании. Сократились ли запасы? Уменьшился ли срок оборачиваемости дебиторской задолженности? Повысилась ли производительность? Удалось ли сократить потери и увеличить маржинальность?

Если внедрение системы не привело к измеримому эффекту, у руководства возникает закономерный вопрос: зачем были потрачены деньги?

Поэтому CFO становится естественным участником принятия решений о цифровых инвестициях. Он умеет сопоставлять стоимость проекта с ожидаемой выгодой и оценивать конкурирующие инициативы.

Это не российская особенность. По исследованию Gartner, опубликованному в феврале 2025 года, 77% опрошенных CFO и других руководителей финансовых функций планировали увеличить технологические расходы в 2025 году. При этом Gartner подчёркивал необходимость сотрудничества CFO с CIO для повышения отдачи от инвестиций.

Источник: Gartner — CFOs plan to boost technology budgets.

Но здесь есть важная оговорка: контролировать инвестиции и управлять трансформацией — не одно и то же.

Можно правильно рассчитать экономию от автоматизации, но не учесть стоимость изменения процессов, обучения сотрудников, миграции данных и последующей поддержки решений.

Современная финансовая функция всё активнее использует аналитику, прогнозирование, автоматизацию и ИИ.

Финансовые подразделения внедряют инструменты для ускорения закрытия периода, сценарного моделирования, прогнозирования денежных потоков и анализа отклонений. CFO всё чаще интересуется не только итоговыми показателями, но и тем, как компания может влиять на них в режиме, близком к реальному времени.

Gartner в исследовании февраля 2025 года отмечал, что за пределами традиционной финансовой функции CFO всё чаще участвуют в управлении данными и аналитикой, корпоративными рисками, стратегией, ИИ и ИТ.

Источник: Gartner — CFOs taking on a broader role.

В результате граница между финансовым управлением и цифровым развитием становится менее чёткой.

Однако способность автоматизировать финансовые процессы ещё не означает способность перестроить всю операционную модель компании.

Типичная ситуация: ERP внедряется в одном контуре, BI развивается отдельно, производственные подразделения запускают собственные решения, а эксперименты с ИИ проходят параллельно.

Каждая инициатива может выглядеть оправданной. Но общая картина не складывается.

У компании нет единого понимания, какие процессы нужно менять в первую очередь, какие данные являются достоверными, какие проекты конкурируют за одни и те же ресурсы и кто отвечает за итоговый результат.

В такой ситуации финансовый директор может взять на себя координацию инвестиций и приоритизацию портфеля.

Это разумный шаг. Но для полноценной трансформации необходим ещё один элемент — владелец изменений, который способен объединить бизнес-функции вокруг общего результата.

Искусственный интеллект усиливает давление на традиционные организационные модели.

Если часть аналитической работы, подготовки отчётности, обработки документов и выполнения типовых операций автоматизируется, руководство начинает задаваться вопросом: какие роли и уровни управления действительно нужны?

Но было бы ошибкой считать, что автоматизация автоматически делает управленческие функции избыточными.

Чем больше задач выполняется автоматически, тем важнее становятся архитектура данных, безопасность, контроль качества, распределение полномочий и ответственность за решения.

Компании предстоит не просто сократить число исполнителей, а заново определить, кто принимает решения, кто контролирует их последствия и кто отвечает за результат.

ИТ-директор не обязательно исчезает. Но его ценность всё меньше определяется способностью поддерживать инфраструктуру и всё больше — способностью создавать технологические возможности для бизнеса.

Я бы выделила два разных сценария.

Первый — ИТ-директор как руководитель сервисной функции.

Его основные показатели — доступность систем, выполнение заявок, соблюдение бюджета, сроки проектов и отсутствие критических сбоев.

Такая модель необходима, но в ней ИТ рискует превратиться в центр затрат, конкурирующий за бюджет с другими подразделениями.

Второй — ИТ-директор как участник управления бизнесом.

Он отвечает за архитектуру, интеграцию систем, данные, кибербезопасность, технологические риски и возможности масштабирования. Он участвует в формировании стратегии, оценивает технологические ограничения и помогает бизнесу выбирать реализуемые сценарии развития.

В этой модели CIO не просто принимает заявки от подразделений, а участвует в принятии стратегических решений.

Для российского производственного холдинга это особенно важно: ошибка в архитектуре или качестве данных может повлиять не только на ИТ-бюджет, но и на планирование производства, закупки, запасы и исполнение заказов.

Будущее ИТ-директора зависит не столько от названия должности, сколько от того, останется ли он техническим исполнителем или станет участником управления бизнесом.

Здесь ситуация сложнее.

Во многих компаниях эта роль возникла как ответ на проблему, которую традиционная организационная структура не могла решить: кто должен обеспечить согласованное изменение процессов, систем и способов управления?

Но если директор по цифровой трансформации только ведёт проектный портфель, организует совещания и контролирует сроки внедрения, его функции действительно могут распределить между другими руководителями.

Другое дело, если он отвечает за изменение операционной модели.

Представим производственную компанию, которая внедрила ERP. Формально проект завершён. Но закупки продолжают ориентироваться на локальные показатели, производство — на загрузку оборудования, продажи — на выполнение плана отгрузок, а финансы — на сокращение запасов.

Система работает, отчёты формируются, но подразделения по-прежнему принимают решения в логике собственных KPI.

В такой ситуации проблема не в ERP. Проблема в управлении компанией.

Кто должен изменить правила планирования? Кто согласует интересы продаж, производства и закупок? Кто пересмотрит показатели подразделений? Кто добьётся того, чтобы сотрудники действительно работали по новым процессам?

Если эти вопросы никто не решает, внедрение технологии не становится трансформацией бизнеса.

Именно здесь находится реальная ценность директора по трансформации.

Не внедрить новую систему, а добиться того, чтобы компания начала работать иначе и получила измеримый результат.

Я не думаю, что бизнес повсеместно перейдёт к единой модели управления. В крупных холдингах, среднем бизнесе и технологических компаниях структура будет различаться.

Но можно выделить несколько направлений, в которых будет расти значение управленческих компетенций.

CFO — от контроля бюджета к управлению экономикой бизнеса.

Финансовый директор будет активнее участвовать в распределении капитала, управлении эффективностью, оценке ИИ-инвестиций и формировании системы показателей. При этом ему потребуется тесное взаимодействие с ИТ и операционным бизнесом.

CIO — от поддержки систем к управлению технологическими возможностями.

Архитектура, данные, кибербезопасность, интеграция и управление технологическими рисками останутся критически важными. Растущая автоматизация не отменяет эти задачи, а усложняет их.

COO — от управления операциями к непрерывному повышению производительности.

Операционный директор будет одним из главных владельцев результата цифровых изменений. Именно он способен обеспечить переход от автоматизации отдельных операций к улучшению сквозных процессов.

Директор по трансформации — от управления проектами к реализации стратегии.

Его задача — объединить стратегические цели, финансовую модель, бизнес-процессы, технологии и организационные изменения в единую программу.

CEO — от делегирования цифровизации к управлению изменениями компании в целом.

Генеральный директор не должен лично руководить каждым цифровым проектом. Но он не может полностью делегировать ответственность за стратегические изменения, которые затрагивают несколько функций и влияют на конкурентоспособность бизнеса.

Таким образом, я ожидаю не исчезновения управленческих ролей как таковых, а более чёткого разделения ответственности и появления новых сочетаний функций.

CEO определяет стратегические приоритеты. CFO отвечает за экономику и инвестиционную дисциплину. CIO — за технологическую архитектуру и риски. COO и руководители бизнес-функций — за изменение процессов и операционный результат.

Отдельный директор по трансформации может не потребоваться, если все участники действительно действуют согласованно.

Это зрелая модель.

CFO получает контроль над бюджетом, но трансформация оценивается преимущественно по краткосрочной экономии.

Сокращаются расходы на системы и подрядчиков, однако процессы, данные и организационные ограничения остаются прежними.

Финансовая дисциплина повышается, но потенциал цифровых технологий реализуется не полностью.

ИТ отвечает за системы, финансы — за бюджет, операционный блок — за выполнение планов. Каждый руководитель выполняет собственные задачи, однако сквозные изменения остаются без хозяина.

Это наиболее опасный вариант: организационная структура выглядит рациональной, но компания теряет способность последовательно реализовывать стратегические изменения.

Поэтому я бы оценивала не количество должностей в организационной структуре, а наличие полномочий, ресурсов и ответственности за конечный результат.

На мой взгляд, руководителям с опытом в ИТ, ERP, BI, автоматизации и управлении проектами необходимо менять профессиональное позиционирование.

Если описывать свою ценность через перечень внедрённых систем, проектов и технологий, конкуренция за полномочия будет усиливаться. Эти функции могут распределяться между CIO, CFO, COO и руководителями бизнес-подразделений.

Но если руководитель способен показать, как цифровые инициативы изменяют экономику компании, повышают производительность и улучшают управляемость, его ценность становится значительно шире.

Для такого позиционирования важны шесть компетенций:

На этом основании могут формироваться разные карьерные траектории: директор по трансформации бизнеса, Chief Strategy & Transformation Officer, Chief Digital & AI Officer, COO или CIO стратегического уровня.

Выбор зависит не столько от названия должности, сколько от того, какие решения руководитель вправе принимать и за какой результат отвечает.

Для крупной производственной или торговой компании я бы предложил следующую логику:

В компании меньшего масштаба эти функции можно объединить. Но объединение должностей не должно означать исчезновение самих функций.

Если одна роль совмещает несколько направлений, у неё должны быть необходимые компетенции, полномочия и ресурсы. Иначе компания получает не упрощение управления, а концентрацию ответственности без достаточной возможности влиять на результат.

Я бы не делал ставку исключительно на CFO, CIO или директора по цифровой трансформации.

Бизнесу будут нужны руководители, которые умеют соединять три составляющие: стратегию, экономику и реальные изменения в операционной модели.

CFO получает больше влияния, потому что компании требуют доказуемой отдачи от инвестиций. CIO сохраняет стратегическую роль, если умеет создавать технологические возможности и управлять рисками. Директор по трансформации остаётся востребованным, если отвечает за изменение бизнеса, а не только за внедрение технологий.

Кто в компании отвечает за то, чтобы стратегия превращалась в изменения процессов, технологий и экономики бизнеса — и чтобы эти изменения давали измеримый результат?

Если на этот вопрос есть чёткий ответ, отдельная должность может быть необязательной.

Если ответа нет, даже самая современная организационная структура не спасёт компанию от разрозненных проектов и цифровизации без результата.

А как устроено управление в вашей компании: цифровые инвестиции по-прежнему в зоне ответственности ИТ-директора или уже перешли к финансовому директору? И кто отвечает за изменения бизнес-процессов?

Мне кажется, именно в ответах на эти вопросы сегодня проявляется реальная зрелость цифровой трансформации.

Источники и дополнительное чтение: