Почему банки так настойчиво хотят, чтобы мы хранили у них деньги?

И почему миллиард привлечённых рублей иногда оказывается менее ценным, чем сто миллионов?

Представьте: продуктовая команда банка привлекла миллиард рублей клиентских денег. План выполнен, метрики растут, руководство довольно.

А потом финансисты считают экономику и выясняют, что банк на этом миллиарде практически ничего не заработал. А возможно, даже потерял деньги.

Звучит парадоксально, особенно учитывая, насколько активно банки конкурируют за наши сбережения.

Повышенные ставки, бонусы за перевод зарплаты, кешбэк за покупки, специальные условия за новые деньги. Иногда кажется, что банки готовы платить нам буквально за то, чтобы мы просто оставили у них деньги.

Но что на самом деле стоит за этой борьбой?

И почему для банка важнее не сколько денег вы принесли, а как долго, на каких условиях и с какой вероятностью они останутся?

Когда мы говорим о банковских продуктах, обычно смотрим на активную сторону баланса: кредиты, ипотеку, кредитные карты.

Но у каждого доходного актива есть обратная сторона — его нужно чем-то профинансировать.

Один из основных источников финансирования — средства клиентов на счетах и депозитах. Для банка это обязательства, которые формируют его ресурсную базу.

И здесь возникает первая интересная задача.

Предположим, два клиента разместили по миллиону рублей.

Первый положил деньги на накопительный счёт и регулярно переводит их между банками в поисках максимальной доходности.

Второй получает зарплату, оплачивает покупки, пользуется банковскими продуктами и годами поддерживает средний остаток в несколько сотен тысяч рублей.

Формально оба клиента принесли деньги.

Но с точки зрения банковской экономики они принципиально разные.

Первый может быстро уйти, как только конкурент предложит ставку выше. Его привлечение и удержание обходятся дорого, а будущие остатки сложно прогнозировать.

Второй формирует более устойчивую ресурсную базу, даже несмотря на то, что юридически может вывести деньги в любой момент.

Именно поэтому для банка важен не столько остаток на конкретную дату, сколько его ожидаемая стоимость, стабильность и продолжительность жизни.

Представим, что банк привлёк миллиард рублей под 14% годовых.

На первый взгляд всё прекрасно: деньги пришли, пассивы выросли, продуктовая команда выполнила план.

Но давайте посмотрим на экономику.

Для упрощения предположим, что внутренняя трансфертная цена соответствующего фондирования составляет 15% годовых. Это ставка, по которой казначейство оценивает ресурс с учётом срока, ликвидности и других характеристик.

Получаем:

Остаётся учесть стоимость привлечения клиентов, бонусы, операционные расходы и возможную каннибализацию других продуктов.

И положительный результат уже не гарантирован.

А теперь другой сценарий.

Банк не привлекает миллиард новых рублей. Вместо этого он добивается того, чтобы существующие клиенты оставляли на текущих счетах дополнительные 100 млн рублей стабильного среднего остатка.

Если эти средства не требуют дополнительной процентной выплаты, а их внутренняя трансфертная ценность условно составляет 12% годовых, потенциальный годовой трансфертный доход — 12 млн рублей до затрат и корректировок.

Цифры здесь иллюстративные, а не реальные тарифы конкретного банка.

Но именно в этом суть: рост пассивов и рост прибыли — совершенно разные задачи.

Банк может агрессивно наращивать объём вкладов и одновременно ухудшать экономику привлечения.

Представим, что банк запускает новый накопительный счёт с привлекательной ставкой.

Клиенты активно открывают продукт. За месяц на счетах оказывается 10 млрд рублей.

Отличный результат?

Не обязательно.

Допустим, из этих 10 миллиардов:

Последние 5 млрд — особенно интересная история.

Раньше эти деньги могли находиться на текущих счетах с минимальными процентными расходами. Теперь банк начинает выплачивать по ним повышенный процент.

Продукт показывает впечатляющий рост остатков.

Но на уровне всего банка часть результата представляет собой перераспределение существующих средств с одновременным увеличением стоимости фондирования.

Это классическая проблема каннибализации.

Поэтому хороший продуктовый вопрос звучит не «сколько денег мы привлекли?», а «насколько изменились совокупные остатки и стоимость пассивов банка благодаря нашему продукту?»

И ответить на него значительно сложнее.

Есть ещё один фактор, который практически не виден клиентам, — ликвидность.

Банк должен быть готов возвращать деньги по требованию, поэтому не все привлечённые средства одинаково удобны для финансирования активов.

Миллиард на текущих счетах и миллиард на срочных депозитах — разные источники фондирования. Но даже средства до востребования могут быть относительно стабильными.

Например, миллионы клиентов ежедневно получают зарплату и совершают покупки. Остатки каждого постоянно меняются, но на уровне всей клиентской базы часть денег может оставаться достаточно предсказуемой.

Поэтому банки оценивают не только договорный срок размещения средств, но и фактическое поведение клиентов.

В конечном счёте устойчивость остатков влияет на то, как банк оценивает стоимость и полезность привлечённого ресурса с учётом риска ликвидности.

Посмотрите на типичные банковские предложения:

«Переведите зарплату».

«Совершайте покупки от определённой суммы».

«Получите повышенную ставку за регулярные пополнения».

«Подключите автоматические накопления».

С позиции маркетинга это способы повысить вовлечённость клиента.

Но с позиции экономики пассивов у них есть ещё одна функция — изменить денежное поведение человека.

Регулярные поступления могут увеличивать средние остатки. Автоматические накопления помогают переводить часть денежного потока в сбережения. Ежедневное использование карты повышает вероятность того, что деньги будут оставаться внутри банка между поступлением и расходованием.

А главное, у банка появляется возможность стать основным финансовым интерфейсом клиента.

Банк конкурирует не только за отдельный вклад. Он конкурирует за право обслуживать регулярный денежный поток человека.

И если клиент получает зарплату в одном банке, копит во втором, инвестирует в третьем, а кредитуется в четвёртом, каждый из них получает лишь часть потенциальной экономики отношений.

Поэтому развитие экосистемных сценариев — это не исключительно история про кросс-продажи.

Это ещё и попытка увеличить долю клиентских денег внутри банка, сделать денежные потоки устойчивее и повысить LTV.

Впрочем, далеко не каждый дополнительный продукт создаёт такую ценность. Иногда затраты на стимулирование активности оказываются выше экономического эффекта.

Я работаю продакт-менеджером в банковском секторе и занимаюсь развитием накопительных продуктов. В том числе ищу механики, которые помогают увеличивать клиентские остатки, и оцениваю, насколько эти изменения действительно выгодны банку.

И, пожалуй, одна из самых интересных частей моей работы — понять, где заканчивается красивый рост продуктовых метрик и начинается реальный финансовый результат.

Потому что привлечь деньги и заработать на их привлечении — две разные задачи.

Допустим, продуктовая команда запустила механику автоматических накоплений.

За квартал клиенты перевели на накопительные счета 500 млн рублей.

Можно поздравлять команду?

Пока рано.

Я бы начала с пяти вопросов.

1. Откуда пришли деньги?

Это действительно новые средства для банка или клиенты просто переместили остатки между своими счетами?

2. Сколько денег осталось?

Полмиллиарда пополнений не означают полмиллиарда дополнительного среднего остатка. Клиенты могли вывести большую часть средств спустя несколько дней.

3. Сколько стоили эти деньги?

Если банк увеличил процентные выплаты существующим клиентам, эффект от прироста остатков может оказаться существенно ниже ожидаемого.

4. Что произошло бы без запуска?

Возможно, клиенты и так увеличили бы накопления. Тогда продукту нельзя приписывать весь наблюдаемый рост.

5. Как изменился финансовый результат на уровне банка?

Именно здесь нужно учитывать инкрементальные остатки, трансфертную оценку фондирования, стоимость стимулов и эффект каннибализации.

Это уже не просто продуктовая воронка. Это попытка связать действия клиента с реальным финансовым результатом.

В банковском бизнесе довольно легко создать продукт, который увеличит объём денег на счетах.

Гораздо сложнее создать продукт, который увеличит экономическую ценность этих денег.

Именно поэтому банки готовы инвестировать в зарплатные проекты, накопительные сценарии, программы лояльности и развитие ежедневных финансовых привычек.

Им важны не только ваши деньги сегодня.

Им важно, сколько денег вы будете хранить завтра, насколько предсказуемым будет ваше поведение, какой окажется стоимость привлечения и сколько в результате заработает банк.

Поэтому, когда банк предлагает вам повышенную ставку, кешбэк или бонус за перевод зарплаты, за этим часто стоит не просто желание продать ещё один продукт. Это попытка изменить экономику всей клиентской базы.

И именно здесь банковский продуктовый менеджмент становится интереснее обычной борьбы за конверсию.

Я работаю в продуктовом менеджменте в финтехе и пишу о том, как устроены экономика продуктов, пользовательское поведение и бизнес-решения.

Больше наблюдений — в Telegram-канале «Софа, есть нюанс»: @sofa_nuance