CRM есть, план есть, менеджеры работают. Где тогда завод теряет миллионы?
Зиберов
У производственного предприятия может быть отдел продаж, руководитель, CRM, план и еженедельные совещания. При этом компания месяц за месяцем недополучает выручку и никто не может точно показать, где именно исчезают деньги.
Обычно собственник видит конечный результат:
- планировали получить 60 млн рублей;
- получили 50 млн;
- недостающие 10 млн объяснили рынком, сезонностью, ценой, конкурентами или слабым спросом.
Но разница между планом и фактом редко возникает в одной точке.
Часть потенциальных заказчиков не попадает в работу. Часть обращений неправильно квалифицируют. По некоторым сделкам коммерческие предложения отправляют формально. Где-то менеджер не назначает следующий шаг. Старые клиенты месяцами остаются без контакта. А руководитель узнаёт о проблеме, когда выручка уже потеряна.
Главный вопрос для собственника звучит так:
Сколько денег компания недополучает из-за состояния системы продаж и на каких этапах это происходит?
Чтобы ответить на него, мы создали Excel-калькулятор потерь в системе продаж производственного предприятия.
Почему потери не видны в обычной отчётности
Большинство отчётов показывают уже случившийся результат:
- сколько поступило заявок;
- сколько отправили коммерческих предложений;
- сколько заключили договоров;
- какую выручку получили;
- выполнили план или нет.
Такая отчётность фиксирует факт, но часто не отвечает на другие вопросы:
- сколько целевых возможностей компания могла получить;
- какая часть обращений потерялась до первого содержательного контакта;
- сколько сделок зависло без следующего шага;
- сколько денег находится в просроченной воронке;
- сколько существующих клиентов давно никто не развивает;
- насколько продажи зависят от собственника или отдельных менеджеров;
- какой объём выручки можно было сохранить при более управляемой работе.
В результате собственник видит недовыполнение плана, но не видит структуру потерь.
Без этой структуры обсуждение продаж быстро превращается в обмен мнениями:
— Нужно больше заявок.
— Менеджеры плохо работают.
— Клиенты долго согласовывают.
— Цены слишком высокие.
— Рынок просел.
— Надо поменять мотивацию.
Каждая из этих причин может быть реальной. Но пока она не связана с конкретным этапом и деньгами, невозможно понять её масштаб и приоритет.
Как может выглядеть расчёт
Возьмём условное производственное предприятие. Это демонстрационный пример, а не средние показатели рынка.
Исходные данные компании:
- фактическая выручка — 50 млн рублей в месяц;
- плановая выручка — 60 млн рублей;
- валовая маржинальность — 28%;
- средняя сумма сделки — 2,5 млн рублей;
- 60 новых возможностей в месяц;
- 35 квалифицированных возможностей;
- 20 коммерческих предложений и расчётов;
- 8 оплаченных сделок;
- 90 млн рублей в активной воронке;
- 18 млн рублей в проблемных сделках;
- 55% выручки поступает от существующих клиентов.
Сам по себе разрыв между планом и фактом составляет 10 млн рублей. Но нельзя автоматически заявить, что все эти деньги потеряны из-за отдела продаж.
Сначала нужно оценить состояние самой системы:
- насколько точно определены целевые клиенты;
- изучаются ли причины побед и проигрышей;
- понятно ли сформулирована ценность продукта;
- управляются ли каналы привлечения;
- есть ли критерии перехода между этапами воронки;
- назначается ли следующий шаг по каждой сделке;
- фиксируются ли причины отказов;
- используются ли данные CRM;
- контролируется ли качество звонков и переписки;
- декомпозирован ли план продаж;
- связана ли мотивация с управляемыми показателями;
- организованы ли найм и адаптация;
- ведётся ли работа с существующей базой;
- зависит ли результат от постоянного вмешательства собственника.
В демонстрационном расчёте после оценки 45 факторов получилось:
- базовая оценка недополученной выручки — около 5,4 млн рублей в месяц;
- верхняя граница — около 6,2 млн рублей в месяц;
- недополученная валовая прибыль — около 1,5 млн рублей в месяц;
- верхняя годовая оценка — около 74,8 млн рублей;
- ещё 18 млн рублей находится в проблемной части активной воронки.
Последние 18 млн не прибавляются к общей сумме. Эти сделки ещё не потеряны, но находятся в зоне риска.
Такое разделение принципиально важно. Иначе один и тот же контракт можно несколько раз записать в потери: из-за слабого оффера, плохого скрипта, просроченной задачи, отсутствия следующего шага и недостаточного контроля руководителя.
На каких этапах производственное предприятие теряет выручку
Мы разделили продажи на пять денежных этапов.
1. Формирование целевых возможностей
Компания может терять выручку ещё до появления сделки в воронке.
Например:
- менеджеры работают с привычной базой и почти не создают новые возможности;
- предприятие зависит от одного канала;
- тендеры отбираются бессистемно;
- дилеры не развиваются;
- нет понимания, какие сегменты дают наиболее качественные сделки;
- источники клиентов оцениваются по количеству обращений, а не по выручке и прибыли.
В отчёте такая потеря часто незаметна: невозможно увидеть сделку, которая даже не появилась.
2. Квалификация и первый контакт
Не каждое обращение должно переходить в коммерческое предложение. Но и не каждую потенциальную сделку менеджер способен правильно распознать.
Потери возникают, когда:
- нет единых критериев целевого клиента;
- менеджер слишком рано обсуждает цену;
- не определены участники принятия решения;
- не выявлены технические и коммерческие требования;
- неизвестны сроки, бюджет и процедура закупки;
- первый контакт зависит от личного опыта конкретного сотрудника.
В результате перспективная возможность может быть закрыта как «нецелевой клиент», а слабая — месяцами занимать место в прогнозе.
3. Коммерческое предложение, расчёт или тендерная заявка
На производственном рынке коммерческое предложение часто воспринимают как технический документ с ценой и сроком поставки.
Но заказчик сравнивает не только характеристики продукта. Он оценивает риски:
- выполнит ли поставщик обязательства;
- соответствует ли решение его задаче;
- что произойдёт при задержке;
- насколько обоснована цена;
- какие затраты возникнут после покупки;
- сможет ли поставщик пройти согласование;
- насколько удобно будет работать с ним дальше.
Если предложение не отвечает на эти вопросы, компания начинает конкурировать преимущественно ценой.
4. Согласование и закрытие сделки
Здесь в воронке появляются самые заметные суммы.
Типичная картина:
- предложение отправлено, но следующий шаг не назначен;
- менеджер ждёт решения клиента;
- дата согласования постоянно переносится;
- в CRM указана предполагаемая сумма, но нет подтверждённого срока;
- руководитель считает сделку перспективной, хотя контакта с клиентом не было несколько недель;
- прогноз строится на субъективной уверенности менеджеров.
Формально сделка остаётся активной. Фактически вероятность оплаты постепенно снижается.
5. Повторные продажи и существующая база
Для многих производственных предприятий действующие клиенты формируют значительную часть выручки.
При этом работа с базой нередко ограничивается входящими запросами:
- клиент обратился — менеджер подготовил расчёт;
- клиент не обратился — контакта нет;
- ответственный уволился — история отношений потерялась;
- регулярность закупок не анализируется;
- причины ухода неизвестны;
- планы развития ключевых заказчиков отсутствуют.
Такие потери особенно сложно заметить. В отчётах нет строки «клиент мог купить, но ему вовремя не позвонили».
Почему мы не стали объединять сотни вопросов в один огромный чек-лист
Ранее мы подготовили отдельные чек-листы по 17 направлениям системы продаж:
- целевая аудитория;
- конкуренты;
- продукт;
- оффер;
- каналы привлечения;
- воронка;
- CRM и телефония;
- скрипты;
- отчётность;
- мотивация;
- план продаж;
- найм;
- адаптация;
- база знаний;
- операционные процессы;
- поддержка после внедрения;
- существующая клиентская база.
В сумме в них содержалось несколько сотен критериев.
Заполнять такой объём ради первичной диагностики собственник не будет. Поэтому для единого калькулятора мы выбрали 45 ключевых вопросов, объединённых в девять блоков.
Они позволяют за 15-20 минут получить предварительную картину:
- индекс системности продаж;
- оценку всех 17 направлений;
- пять наиболее слабых зон;
- этапы, на которых теряется больше всего выручки;
- базовую и верхнюю оценку потерь;
- недополученную валовую прибыль;
- годовой эквивалент;
- сумму активных сделок в зоне риска;
- уровень достоверности расчёта.
Почему результат показывается диапазоном
Невозможно честно посчитать скрытые потери с точностью до рубля.
Часть данных берётся из CRM и отчётности. Часть может быть приблизительной оценкой собственника или руководителя продаж.
Поэтому калькулятор показывает три сценария:
- осторожную оценку;
- базовую оценку;
- верхнюю границу.
Отдельно рассчитывается достоверность результата.
Она зависит от того:
- заполнены ли обязательные финансовые показатели;
- подтверждены ли ответы данными;
- есть ли информация по активной воронке;
- разделяются ли новые и существующие клиенты;
- соблюдается ли логика между этапами продаж;
- сколько значений введено приблизительно.
Чем меньше подтверждённых данных, тем шире диапазон. Сам результат при этом сохраняется — собственник получает ориентир и понимает, какие цифры нужно проверить.
Кому подойдёт калькулятор
Инструмент разработан для собственников и генеральных директоров заводов и производственных предприятий, которые:
- не понимают, почему отдел регулярно не выполняет план;
- получают много отчётов, но не видят целостной картины;
- хотят оценить продажи в деньгах;
- подозревают, что CRM используется формально;
- видят большую воронку, но не уверены в прогнозе;
- зависят от нескольких крупных клиентов;
- хотят увеличить выручку без постоянного личного контроля каждой сделки;
- работают с коммерческими заказчиками, тендерами, дилерами или смешанной моделью продаж.
Один файл заполняется по одному направлению. Если компания продаёт разные продукты разным типам клиентов, расчёты лучше разделить.
Например:
- отдельно по коммерческим B2B-клиентам;
- отдельно по государственным закупкам;
- отдельно по дилерскому каналу;
- отдельно по ключевым заказчикам.
Так результат будет точнее.
Что вы получите после заполнения
В файле уже стоят демонстрационные данные производственного предприятия. Их нужно заменить на показатели своей компании и ответить на 45 вопросов.
На итоговом экране появятся:
- оценка недополученной выручки за месяц;
- недополученная валовая прибыль;
- диапазон возможных потерь;
- годовой финансовый масштаб;
- деньги в зоне риска;
- потери по пяти этапам продаж;
- состояние 17 направлений;
- уровень системности;
- достоверность расчёта.
Расчёт предварительный. Его задача — помочь увидеть масштаб и структуру проблемы до проведения полноценного аудита.
Скачать калькулятор потерь в системе продаж
Заполнение занимает около 15–25 минут.
Скачать Excel-чек-лист: