Бюджет. Как научиться управлять будущим, которое уже наступило

Из цикла «Очевидные решения»

В одной компании в июне торжественно утвердили годовой бюджет.

Финансовый директор поздравил коллег. Генеральный поблагодарил рабочую группу. Руководители подразделений облегчённо выдохнули.

Девять месяцев напряжённой работы завершились успехом.

Компания получила финансовый план на год, половина которого уже прошла.

Началось всё ещё 1 октября предыдущего года. Строго по регламенту. С календарём бюджетной кампании, ответственными, контрольными точками и утверждёнными сроками.

К декабрю бюджет даже подготовили.

Но собственнику не понравилась прибыль.

И процесс пришлось продолжить.

Впрочем, все эти девять месяцев компания каким-то чудом не разорилась. Продавала продукцию, закупала сырьё, платила зарплаты, нанимала сотрудников, заключала договоры и даже умудрялась зарабатывать.

Без утверждённого бюджета.

Как ей это удалось, никто не выяснял.

Зато теперь всё было под контролем.

Само слово «бюджет» происходит от французского bougette — небольшой кожаной сумки. В британской парламентской традиции в такой сумке приносили финансовые документы.

Со временем название сумки перешло на её содержимое.

В начале XX века бюджетирование стало активно развиваться как инструмент корпоративного управления. Крупные промышленные компании росли, подразделений становилось больше, а руководителям требовалось согласовывать производство, продажи, закупки и финансовые ресурсы.

В 1922 году Джеймс Маккинзи опубликовал работу Budgetary Control. В последующие десятилетия бюджетирование постепенно стало стандартной управленческой практикой.

И причины для этого были вполне разумные.

Представьте промышленную компанию сто лет назад. Заводы разбросаны по стране, отчётность собирается неделями, информация передаётся по телефону и телеграфу, а вычислительные мощности представлены бухгалтером с арифмометром.

В таких условиях заранее согласовать ресурсы и финансовые ограничения — большое достижение.

Прошло сто лет.

У нас появились ERP, CRM, BI, облачные вычисления, искусственный интеллект, мгновенный обмен данными и возможность пересчитывать финансовые модели практически в реальном времени.

А бюджет по-прежнему нужно утвердить.

Желательно до конца года.

Традиции надо уважать.

Задайте этот вопрос финансовому директору.

Скорее всего, он назовёт пять причин:

Всё правильно. Возразить практически нечего.

Но попробуем задать другой вопрос.

А почему для решения этих задач обязательно нужен утверждённый годовой бюджет?

Чтобы понимать будущие доходы и расходы, нужна финансовая модель.

Чтобы не остаться без денег — прогноз движения денежных средств и контроль обязательств.

Чтобы распределять ресурсы — понимание ограничений и экономической отдачи.

Чтобы координировать подразделения — согласованные действия, мощности и сроки.

Чтобы оценивать результат — показатели, отражающие реальную эффективность бизнеса.

Всё это можно делать с помощью бюджета.

Но можно ли без него?

Вопрос несколько неудобный.

Особенно если последние пятнадцать лет вы строили карьеру в бюджетировании.

Предположим, компания решила повысить финансовую дисциплину.

Для начала создаётся методология бюджетирования.

Методология требует регламента.

Регламент требует центров финансовой ответственности.

Центры ответственности требуют классификаторов, справочников и матриц согласования.

Затем выясняется, что Excel уже не справляется.

Нужна специализированная система.

Для выбора системы привлекают консультантов. Для внедрения создают проектную команду. Для интеграции — техническую. Для обучения пользователей — отдельную программу.

Через некоторое время появляется полноценная инфраструктура.

С бюджетным комитетом, финансовыми контролёрами, методологами, аналитиками, программным обеспечением, лицензиями и технической поддержкой.

Всё серьёзно.

Теперь расходы на приобретение трёх дополнительных офисных кресел могут проходить согласование у пяти руководителей.

Потому что финансовая дисциплина.

А если процесс согласования занимает слишком много времени, можно приобрести дополнительный программный модуль.

Для повышения эффективности финансовой дисциплины.

Разумеется, не вся эта инфраструктура бесполезна. Финансовая аналитика, управленческий учёт и контроль ликвидности действительно необходимы.

Но возникает один вопрос:

Какие конкретно управленческие решения компания стала принимать лучше благодаря всей этой конструкции?

Не сколько отчётов она научилась формировать.

Не насколько быстрее собирает бюджетные заявки.

Не сколько уровней согласования автоматизировала.

А сколько денег дополнительно заработала или сохранила благодаря решениям, которые раньше не могла принять.

Странный вопрос.

Обычно консультантам его не задают.

Теперь посмотрим, что именно мы пытаемся запланировать.

У компании есть сотрудники, помещения, оборудование, информационные системы, договоры, кредиты и производственная инфраструктура.

Значительная часть расходов уже предопределена существующей операционной моделью.

Мы знаем стоимость персонала, аренды, обслуживания оборудования и действующих обязательств.

Переменные расходы можно моделировать через объёмы деятельности. Инвестиционные — через конкретные решения. Изменения затрат — через экономические драйверы.

Конечно, полной определённости нет. Но именно поэтому и нужны модели, сценарии и прогнозы.

И вот компания начинает месяцами согласовывать то, что в значительной степени уже известно.

Представим компанию, которая уже знает, сколько стоит содержание её бизнеса: сотрудники, аренда, оборудование, информационные системы, обслуживание кредитов и прочие обязательства.

Она также понимает, сколько зарабатывает с каждой продажи после прямых затрат.

Значит, можно довольно быстро рассчитать, сколько нужно продать, чтобы покрыть расходы, сколько — чтобы получить желаемую прибыль, и как изменится результат при падении спроса или росте себестоимости.

Дальше начинается самое интересное: что конкретно нужно изменить в бизнесе, чтобы получить лучший результат?

Но вместо этого компания три месяца согласовывает расходы на канцтовары.

Потому что они выросли на 12%.

А финансовая дисциплина не терпит самодеятельности.

В приличной компании бюджетирование начинается 1 октября.

Не потому, что кто-то так решил. А потому, что есть утверждённый регламент бюджетного процесса.

С календарём, ответственными, контрольными точками, сроками предоставления информации и порядком эскалации разногласий.

Всё серьёзно.

К декабрю подразделения представили расчёты, финансисты свели цифры, коммерсанты защитили прогнозы, производственники обосновали затраты.

Бюджет был готов.

Оставалась сущая формальность — утверждение собственником.

Собственник посмотрел на прибыль.

Прибыль ему не понравилась.

— Маловато будет.

Генеральный директор, внимательно изучив замечания собственника, тоже обнаружил, что прибыль маловата.

Хотя ещё вчера считал бюджет вполне обоснованным.

Руководителям подразделений сообщили, что бюджет требует дополнительной проработки.

— А что именно нужно изменить?

— Повысить доходы и оптимизировать расходы.

— На основании каких изменений в бизнесе?

— На основании замечаний собственника.

Начался второй круг.

Потом третий.

К марту появились новые версии бюджета. К апрелю — уточнённые. К маю — актуализированные. К июню — окончательные.

Компания тем временем продолжала работать. Продавала, закупала, нанимала людей, платила зарплаты, выполняла обязательства.

Без утверждённого годового бюджета.

Как выяснилось, бизнес вполне способен существовать без документа, без которого, согласно утверждённому регламенту, существовать не должен.

Но самое интересное происходило с цифрами.

В октябре нужно было предсказать результат декабря следующего года за четырнадцать месяцев.

В июне до декабря оставалось всего полгода.

А первые шесть месяцев уже превратились в факт.

Качество прогнозирования росло буквально с каждым заседанием бюджетного комитета.

Вместе с ним росла и вероятность согласовать показатели, от которых зависели годовые бонусы руководителей.

Разумеется, никто не подгонял бюджет под премию.

Просто финансовая модель становилась всё точнее.

И вот спустя девять месяцев после начала бюджетной кампании бюджет наконец утвердили.

Половина планового года уже прошла.

Зато регламент был соблюдён.

Ну, почти.

Собственник хочет больше прибыли.

Генеральный директор полностью поддерживает собственника.

Финансовый директор пересчитывает бюджет.

Руководителям подразделений предлагают сократить расходы.

В результате все согласны, что прибыль должна вырасти.

Осталось выяснить, за счёт чего.

Но это уже вопрос операционного управления. А у нас бюджетный комитет.

И вот что любопытно.

Девять месяцев пятьдесят человек могут заниматься планированием будущего. Компания за это время проживёт половину планового года, рынок несколько раз изменится, а финансовая модель будет многократно пересчитана.

Но в итоге главным достижением станет не новое понимание бизнеса, не найденные возможности роста и даже не улучшение экономического результата.

Главным достижением станет подпись собственника.

И возникает вопрос: все эти девять месяцев компания планировала свою деятельность или вела переговоры о том, какие цифры собственник согласится считать планом?

Допустим, коммерческий директор получил план продаж на 100 миллионов рублей.

В сентябре он понимает, что вполне способен сделать 120.

Прекрасная новость?

Не торопитесь.

За выполнение плана он получит годовой бонус. За перевыполнение — возможно, благодарность.

А в следующем году собственник, увидев результат 120 миллионов, установит план 130.

Коммерческий директор быстро оценивает ситуацию.

Если показать весь потенциал сейчас, следующий год станет существенно сложнее.

Если немного придержать сделки и перенести часть результата на январь, можно обеспечить хороший старт следующего года.

Никто, конечно, не говорит «давайте тормозить продажи».

Просто отдельные контракты требуют дополнительного согласования.

Клиенты тоже люди. Подождут до января.

В результате коммерческий директор выполнил план.

Финансовый директор подтвердил исполнение бюджета.

Генеральный директор отчитался перед собственником.

Собственник доволен управляемостью бизнеса.

Только компания заработала меньше, чем могла.

И что особенно интересно — каждый участник действовал рационально.

В теории игр подобные ситуации могут формировать устойчивые, но экономически неэффективные равновесия.

А в корпоративной практике это называется «эффективная система планирования и мотивации».

И чем больше собственник подозревает руководителей в занижении планов, тем сильнее ужесточает бюджетный контроль.

Чем сильнее контроль, тем тщательнее руководители защищают свои прогнозы.

Чем тщательнее защищают, тем больше требуется проверяющих.

А чем больше проверяющих, тем дороже становится бюджетирование.

Прекрасная самоподдерживающаяся система.

Особенно для тех, кто её обслуживает.

Когда человечество осваивало космос, инженеры столкнулись с неприятной особенностью реальности.

Космические аппараты не всегда движутся точно по расчётной траектории.

На них действуют внешние силы, измерения содержат погрешности, а отклонения накапливаются.

Поэтому приходится постоянно уточнять состояние аппарата, пересчитывать траекторию и при необходимости корректировать движение.

А теперь представим, что космической программой управляли бы по принципам плохого корпоративного бюджетирования.

— Хьюстон, у нас отклонение от расчётной траектории на 11%.

— Принято. Укажите причину отклонения.

— Изменились фактические параметры движения. Требуется корректирующий импульс.

— Импульс не предусмотрен утверждённым бюджетом.

— Но мы промахнёмся мимо точки посадки.

— Тогда подготовьте заявку на перераспределение ресурсов.

— У нас осталось сорок секунд!

— Понимаем. Поставим вопрос на внеочередной бюджетный комитет.

К счастью, реальное управление космическими аппаратами устроено иначе.

Есть расчётная траектория. Есть наблюдение. Есть обратная связь. Есть корректирующие воздействия.

И есть понимание, что реальность не обязана соответствовать первоначальному плану.

Бизнес живёт по похожим законам.

Компания изменяет цену — клиенты реагируют.

Компания запускает продукт — конкуренты отвечают.

Компания меняет закупочную политику — поставщики пересматривают условия.

Каждое действие меняет систему.

Причём другие участники тоже принимают решения, исходя из собственных интересов.

Следовательно, эффективное управление требует постоянно обновлять представление о состоянии бизнеса, прогнозировать реакции участников и выбирать следующие действия.

Не обязательно менять стратегию после каждого колебания. Иногда лучшее решение — ничего не делать.

Но это тоже должно быть осознанным решением.

А не следствием того, что изменение стратегии не предусмотрено бюджетом.

Представим компанию, у которой есть актуальная экономическая модель.

Она понимает, сколько стоит существующая операционная система, от чего зависят доходы и расходы, где возникают ограничения, сколько денег требуется для развития и какие решения меняют экономику бизнеса.

Компания регулярно обновляет прогнозы.

Контролирует ликвидность.

Устанавливает финансовые ограничения и полномочия.

Оценивает инвестиции по их ожидаемой отдаче и рискам.

Наблюдает за действиями клиентов, конкурентов, поставщиков и сотрудников.

И корректирует решения по мере поступления новой информации.

Звучит сложно.

Но, возможно, это и есть настоящее управление.

А бюджет — лишь один из инструментов, который может помогать такой системе.

Не более того.

В некоторых компаниях без формализованного годового бюджета действительно трудно обойтись. Например, когда речь идёт о крупных капитальных вложениях, долгосрочных обязательствах или жёстких требованиях кредиторов.

Но разве из этого следует, что любой компании необходимо ежегодно согласовывать тысячи бюджетных статей?

И что именно утверждённый бюджет должен становиться главным критерием эффективности руководителя?

Может быть, полезнее оценивать не соответствие факта прошлогодним ожиданиям, а качество решений, принятых с учётом доступной информации?

Ведь управлять бизнесом — это не значит заставлять будущее соответствовать утверждённой таблице.

Это значит выбирать действия, которые улучшают экономический результат в постоянно меняющихся условиях.

Допустим, в компании работает 500 человек.

Из них 50 регулярно участвуют в бюджетировании: формируют планы, собирают заявки, согласовывают цифры, пересчитывают прогнозы, анализируют отклонения и готовят отчёты.

Предположим, на всё это уходит четверть их рабочего времени в течение года.

При 1 920 рабочих часах на человека получаем 24 000 человеко-часов.

Если средняя полная стоимость часа составляет 3 000 рублей, это 72 миллиона рублей ежегодно.

При 5 000 рублей — уже 120 миллионов.

И это только трудозатраты.

Без консультантов, специализированного программного обеспечения, лицензий, обучения, внедрения, технической поддержки и стоимости управленческих решений, которые пришлось отложить ради очередного согласования.

Конечно, это условный расчёт. Не все перечисленные функции относятся исключительно к бюджетированию. Часть из них необходима компании при любой системе финансового управления.

Но именно поэтому стоило бы однажды честно разделить полезную финансовую работу и обслуживание бюджетного ритуала.

А затем оценить экономическую отдачу последнего.

И вот теперь у меня вопрос.

Мы требуем от маркетинга обосновывать расходы.

От производства — рассчитывать экономический эффект.

От закупок — показывать экономию.

От IT — защищать инвестиции.

От руководителей проектов — считать окупаемость.

Мы создали целую систему, чтобы никто не мог потратить деньги компании без экономического обоснования.

Но кто-нибудь когда-нибудь требовал доказать экономическую эффективность самой системы бюджетирования?

Сколько она стоит?

Какие дополнительные деньги помогла заработать?

Какие потери предотвратила?

Какие решения благодаря ей стали лучше?

И главное — нельзя ли было получить тот же результат дешевле?

Ведь если бюджетирование действительно повышает экономическую эффективность компании, его собственная эффективность должна выдерживать такую же проверку, какую оно устраивает всем остальным.

А если не выдерживает?

Тогда у нас получается довольно любопытная ситуация.

Компания тратит десятки, а иногда потенциально и сотни миллионов рублей на систему, которая требует экономического обоснования любых расходов, кроме расходов на саму себя.

И вот теперь последний вопрос.

Если завтра финансовый директор принесёт вам инвестиционный проект стоимостью 120 миллионов рублей, не сможет объяснить его экономический эффект, не покажет альтернатив и скажет только: «Так делают все нормальные компании», — вы его утвердите?

Нет?

А почему тогда бюджетирование уже утверждено?

И не забудьте заложить расходы на него в бюджет следующего года.